Под внутренними этапами адаптации мы понимаем психологические процессы, которые проходит каждый человек, сталкиваясь с новой средой. Чем ближе новая среда или культура к тому, что нам уже знакомо, тем мягче и незаметнее они проходят.

Например, Георгий пришел к нам из стартапа, поэтому ему в целом близки дух и корпоративная культура компании. А вот в соседнюю команду дизайнеров вышел стажер Михаил. До этого он работал в PR-службе в госкомпании, а затем переучился на дизайнера интерфейсов. И сейчас его адаптация проходит гораздо острее.

Еще реакция сильно будет зависеть от того, хотим ли мы быть в этой новой среде или для нас это скорее вынужденная ситуация.
Но в нашем случае и Георгий, и Михаил очень рады работать в Кокосе, поэтому у них все будет в порядке.

Да, конечно, каждый из нас может адаптироваться самостоятельно к множеству вещей, адаптация — врожденное свойство человека. Тем не менее то, сколько времени и ресурсов мы потратим на адаптацию, зависит от сложности, масштабности и стрессовости события.

Что снизит уровень стресса и позволит перформить?

• Информация – достаточная и структурная
• Организованность адаптации
• Поддержка
• Обратная связь

Если этих компонентов нет, человек тратит ресурсы на попытки разобраться в ситуации вместо работы.
Период адаптации — это также время, когда сотрудник смотрит, насколько ему нравится команда и компания. И если человеку в первые месяцы неуютно, он чувствует себя ненужным, он может отреагировать на это увольнением.

Поиск нового специалиста стоит дорого, не говоря уже о том, что работа будет простаивать или ложиться грузом на команду. Так что выгоднее вложиться в адаптацию, тем более если построить этот путь один раз, далее он будет работать на всех новичках.

Мы расскажем, как организовать процесс в команде, чтобы новый сотрудник успешно и комфортно прошел все этапы и полностью адаптировался.

У нас в Группе компаний есть специальный курс "Наставничество в Kokoc Group". Этот курс ориентирован на специалистов, обучающих новых сотрудников.
Подробнее можно узнать здесь.

База менторов – это база экспертов Группы компаний, которые готовы помогать сотрудникам с профессиональными вопросами:

• Гайд по выбору ментора среди внутренних экспертов Kokoc Group
• Гайд "Как стать внутренним экспертом Kokoc Group"

Если ты согласовал ставку в команду, провел несколько собеседований, выбрал человека — значит, он точно нужен тебе в команду, а значит, у тебя к нему есть какие-то ожидания, и можно сформулировать цели на испытательный срок.
По истечении испытательного срока новый сотрудник должен стать полноценной боевой единицей – сформулируй, что это значит для вашей команды.
Например, Георгий:

• забрал на себя поддержку сервисов команды;
• способен самостоятельно решать задачи X и Y;
• полностью отвечает за настройку процесса работы команды.

Начни с того, чтобы просто описать свои представления: что для тебя как для руководителя будет хорошим результатом прохождения испытательного срока? Сначала крупными мазками, а потом конкретизируя.

Лайфхак: сформируй:

• необходимый минимум — если это не реализовано, мы говорим, что итог испытательного срока плохой;
• желаемый уровень — если это реализовано, то считаем, что сотрудник справился хорошо.

После формирования ожиданий можно нарезать их на цели и задачи. Они могут быть широкими, как «забрать на себя функциональность по проекту», так или более конкретными — например, «написать бота для…». Главное, чтобы определить критерии, по которым можно определить, удалось или нет.

Фреймфорк для формулирования целей на ИС:

1. Для чего я нанял нового сотрудника, что я хочу ему передать или к чему подключить?
2. Как я пойму, что сотрудник стал полноценной боевой единицей?
3. Что я жду от него по истечении первых трех месяцев? Какой минимум? Что хотелось бы?
4. Как могут звучать цели и задачи для сотрудник на эти три месяца?
5. Как я пойму, что он их достиг или выполнил?

Важно: проговорить и зафиксировать цели с новым сотрудником в течение первых двух недель.

План по адаптации разбивается на временные отрезки:

• первый день;
• первая неделя;
• вторая неделя;
• первый месяц;
• второй месяц;
• окончание испытательного срока.

Внутри каждого раздела стоит прописывать шаги, которые должны быть выполнены на момент этого временного отрезка. Насколько жесткими или гибкими могут быть эти пункты, решать тебе, но эти отсечки будут хорошими ориентирами для тебя и сотрудника.

Что стоит включить в план?

Обратная связь (ОС) – инструмент, который помогает корректировать работу сотрудника. Благодаря ОС:

• Сотрудник видит свои зоны роста, знает, как и что он может сделать лучше, понимает, зачем ему развиваться и хочет это делать.
• Руководитель понимает, правильно ли усвоил сотрудник материал, может корректировать его ошибки и стимулировать зоны роста.

Подготовка руководителя до встречи с сотрудником:

• Выбери конкретный период работы сотрудника, который планируешь обсудить.
• Выпиши, с какими задачами сотрудник справляется, какие действия сотрудника ты ценишь и подготовь примеры.
• Напиши, что нужно улучшить в его работе с примерами
• Какую обратную связь о сотруднике и его результатах дают коллеги, команда, заказчики? Подготовь примеры.
• Продумай, как ты хочешь, чтобы сотрудник действовал в дальнейшем, и подготовь вариант договоренностей, которые тебя устроят (конкретный, измеримый, выполнимый результат после разговора).
• Назначь сотруднику встречу один-на-один (рекомендуется, чтобы они были регулярные). Если у вас матричная структура, ты можешь пригласить на встречу проектного/административного руководителя сотрудника.

В течение испытательного срока одна из основных задач руководителя — оценка прогресса новичка. Это необходимо, чтобы принять решение об успешности прохождения испытательного срока. Такое решение может быть принято гораздо раньше окончания трех месяцев. При этом официально по бумагам испытательный срок невозможно сократить или растянуть, если тебе нужно больше времени для принятия решения.
Дата окончания испытательного срока передвигается только в том случае, если новичок брал отпуск или больничный.
За три недели до окончания испытательного срока руководителю новичка приходит автоматическое письмо на почту с напоминанием о необходимости принять решение по испытательному сроку. К этому моменту у руководителя уже должно быть предварительное решение.

Если для тебя не очевидно, что сотрудник прошел испытательный срок, значит, есть какие-то факторы, которые смущают. Стоит в них разобраться подробнее и взвесить, насколько они критичны для реализации ваших задач и вашей команды.

Что хорошо развивается и может быть исправлено?

• Хард-скиллы — профессиональные знания и навыки. Например, «освоить новый язык программирования», «познакомиться с новыми системами», «научиться вести проекты» и другие.
• Софт-скиллы — навыки коммуникативной группы, позволяющие реализовывать проекты успешно. Например, «переговоры», «навык давать обратную связь», «навык слушать», «навык публичных выступлений».
• Знания систем и инструментов.
• Фреймворки рабочих процессов.

Что трудно изменить и это будет серьезным ограничением?

• Ответственность. Если человек не несет ответственности за свои действия, решения и результаты, это будет трудно поменять.
• Глубинные личностные особенности. Например, сильному интроверту будет труднее коммуницировать с другими, даже если он будет прокачивать какие-то отдельные навыки. Если задачи не требуют активной коммуникации, это не будет препятствием, но если сотруднику нужно будет, допустим, много презентовать или продавать, то развить это будет гораздо труднее.
• Позиция сотрудничества. Если человек регулярно токсичен и не стремится находить точки соприкосновения с другими, вряд ли это удастся легко скорректировать.
• Гибкость и скорость обучения. Скорость обучения — важный фактор, который помогает людям успешно адаптироваться к изменениям.
• Ценности. Лежат в основе нашей личности и меняются крайне редко в результате кризисных периодов. Так что, если ценности не совпадают и не удается найти точки соприкосновения, скорее всего, это будет чревато регулярными конфликтами.

Каждая ситуация уникальна, и решение принимается с учетом контекста.

Люди, похожие на нас, обычно ощущаются как «свои», а непохожие — как «какие-то странные». С одной стороны, это ощущение может быть маркером того, что ваши ценности не совпадают, с другой — может быть ментальным искажением.

Например, вам в команде могут быть нужны разные роли:

• креативщики, которые генерят идеи, придумывают вау-фичи и смотрят в будущее;
• аналитики, которые все обсчитывают, задают неприятные вопросы и «занудничают».

Часто разные люди раздражают друг друга, пока не притрутся и не научатся работать в связке. Тем не менее, если идти на поводу у этого ощущения и не брать в команду, допустим, «аналитиков», продвижения не случится.
Всегда вербализируй, что именно тебя смущает в новом сотруднике и как это соотносится с вашими целями.

Если вы «не сошлись характерами», но специалист хороший, его стоит попробовать сохранить. Обращайся в этом случае к HR-партнеру, он поможет найти оптимальное решение ситуации.

Независимо от того, по каким причинам что-то идет не так, вначале стоит перепроверить свои управленческие действия. Не забыл ли ты какие-то важные пункты, которые обеспечивают качественную адаптацию сотрудника.

Убедись, что у новичка есть все необходимые инструменты для адаптации и он понимает перечень своих задач и дедлайнов на этот период:

• у него есть страничка онбординга с общей информацией;
• он получил необходимые доступы или знает, как и какие доступы оформить и как установить ПО;
• вы обговорили цели на испытательный срок и ожидания к сотруднику;
• новичок знает, чем занимается ваша команда, проект;
• у новичка первые две недели минимум раз в неделю проходят one-to-one встречи, где он получает ответы на свои вопросы от бадди/руководителя, далее также есть регулярные еженедельные one-to-one.

Убедись, что у новичка есть необходимые условия для работы

• он знаком с командой и нужными коллегами, включен в командное взаимодействие;
• у него достаточно информации и контекста по задачам и проектам;
• его нагрузка оптимальная;
• он понимает цели и значимость проектов и задач, которые выполняет;
• среда дает вызовы — у сотрудника есть возможность проявить инициативу, себя;
• среда достаточно безопасна — у сотрудника есть возможность давать обратную связь про происходящее, не соглашаться с чем-то, ошибаться, задавать вопросы, делиться переживаниями.

Чтобы провести беседу с сотрудником, принять решение или обосновать его, тебе нужна фактура.
Фактура – это конкретное описание происходящего, подкрепленное примерами.

Где можно ее собрать:

• сравнить результаты сотрудника с ожиданиями к нему;
• собрать отзывы от команды, коллег, заказчиков и других;
• понаблюдать за коммуникацией в переписке и на встречах;
• фиксировать кейсы на протяжении испытательного срока, поведение сотрудника в них и результат по итогу.

• Поспрашивай сотрудника о том, как он видит ситуацию. Спроси, что его беспокоит в рамках процессов, проектов, задач и коммуникаций в команде, все ли ему нравится, хватает ли ему инструментов. Насколько ему комфортно в команде?
• Поделись своей обратной связью. Расскажи, что новичок делает хорошо и какие зоны роста ты видишь.
• Обсудите несколько путей выхода из этой ситуации в установленные сроки.
• Проговорите, письменно зафиксируйте и сохраните ваши договоренности на следующий период.

Не затягивай с необходимыми действиями, чтобы не доводить ситуацию до момента, когда хоть какие-то исправления и договоренности предпринимать будет поздно.
Очень важно дать обратную связь, прояснить ситуацию и договориться о возможных вариантах решения вопроса заранее, чтобы у новичка был шанс на исправление. В ином случае ты можешь потерять хорошего специалиста, которому, например, просто не хватало инструментов, а у нового сотрудника сложится впечатление, что его уволили несправедливо: «Ведь руководитель не говорил, что его что-то не устраивает».

Если у тебя есть какие-то проблемы с руководителем, командой и есть что-то, чем ты недоволен или хочется обсудить:
если у тебя есть HRBP - обратись к нему, а если нет - обратись к Кате Мардановой

Что нужно для успешной адаптации удаленно?

• заранее подготовить для новичка цели и все необходимое пространство
• войти в контакт с новым сотрудником как можно раньше, идеально – написать сотруднику с утра в день выхода
• убедиться, что у новичка есть все условия для удаленного рабочего места
• быть на связи, сориентировать по доступным слотам в твоем календаре, идеально – выделить роль Бадди, если не можешь сопровождать новичка лично
• добавить в необходимые встречи, чаты и группы рассылок
• органично вписать новичка в рабочий режим компании: представить коллегам, описать зону ответственность
• рассказать об основных правилах работы в команде, о традициях

Социализируй новичка:

• представь новичка команде на отдельной встрече или на регулярной встрече команды
• выдели для новичка коллегу из команды – Бадди, который будет сопровождать сотрудника в процессе адаптации
• добавь новичка в чаты или встречи, где команда обычно обсуждает не только рабочие вопросы
• попроси новичка написать или записать мини-видео о себе для команды: прошлый опыт, ожидания от работы, увлечения
• обязательно назначь регулярные 1-2-1 с новым сотрудником.

Для успешной социализации новичка в коллектив, руководители распределенных команд назначают еженедельную встречу, а в конце недели для неформального общения коллег. На таких встречах можно обсуждать увлечения, интересные сериалы, новости из профессиональной среды и т.д.
Если у вас в команде существует практика корпоративов или ежегодных дней команды - обязательно приглашай удаленного сотрудника в офис для знакомства. Так новичок увидит обстановку, почувствует рабочий ритм, ощутит атмосферу компании.

Неэффективный онбординг чреват проблемами для всей команды.
Какие ошибки очевидны из чужого опыта?

• Ошибка рекрутинга: нанимающий менеджер выбрал неподходящую кандидатуру или не был прозрачен, говоря о задачах и зонах ответственности сотрудника во время собеседований.
• Кандидат не до конца понял в какую команду и на какой проект он в итоге выходит.
• Выделенные роли – руководитель или Бадди, не ставят нового сотрудника в приоритет, не задают правила коммуникации с ними.
• Спонтанный онбординг: без чек-листа адаптации и подробного плана, нет регулярных встреч, в задачи новичка погружают хаотично, бессистемно.
• Поспешная адаптация новичка: высокий темп интеграции в команду. Коллеги сразу окунают новичка в задачи, надеясь, что он "выплывет" в большом количестве неструктурированной и непонятной информации.
• Не адаптируют сленг – названия платформ, продуктов, аббревиатур, под новичков.
• Недостаток внимания к социализации новичка: не объясняют правила взаимодействия в команде, не погружают в традиции, не включают в обсуждения во встрече, не наделяют первыми контактами, не дают ОС.
• Некачественная профессиональная подготовка: отсутствие доступов к базе знаний или отсутствие базы знаний как таковой.

При удалённой работе у тебя нет возможности отслеживать реакции новичка, его поведение, настроения вне рабочих созвонов. Необходимо побуждать новичка выражать свое мнение, описывать впечатления, делиться проблемами. Задавай вопросы, поясняй требования, беспокойся о настроении, предлагай помощь и полезные ресурсы. Напоминай, что новенький всегда может обратиться к тебе или Бадди за советом и помощью. Объясни, что ошибки на первых парах естественны.

Адаптация твоего сотрудника прошла успешно! А как развивать его дальше - читай в этом гайде