Развитие сотрудников
Гайд для руководителей Kokoc Group
Культура развития в Кокос Group
Зачем нужна культура развития?
От того, развивается ли сотрудник, зависит эффективность бизнеса. Поэтому важно, чтобы в компании были система и инструменты, которые командам позволят непрерывно расти и развиваться.

Зачем руководителю внедрять инструменты оценки и развития?
Сотрудник, у которого есть четкое видение и понимание, куда он может вырасти и какие навыки ему для этого нужны, более мотивирован: он понимает, что это реальный путь, состоящий из конкретных шагов, которые он может сделать. Если в компании этого нет, сотрудник теряет мотивацию не только к развитию, но и работе, так как бесперспективность и отсутствие плана пугают, отталкивают и демотивируют.
Культура развития в Кокос Group
Зачем нужна культура развития?
От того, развивается ли сотрудник, зависит эффективность бизнеса. Поэтому важно, чтобы в компании были система и инструменты, которые командам позволят непрерывно расти и развиваться.

Зачем руководителю внедрять инструменты оценки и развития?
Сотрудник, у которого есть четкое видение и понимание, куда он может вырасти и какие навыки ему для этого нужны, более мотивирован: он понимает, что это реальный путь, состоящий из конкретных шагов, которые он может сделать. Если в компании этого нет, сотрудник теряет мотивацию не только к развитию, но и работе, так как бесперспективность и отсутствие плана пугают, отталкивают и демотивируют.
Основные инструменты развития сотрудников в Kokoc Group
Нажми, чтобы перейти
Грейды
Модель компетенций
Оценка сотрудников
Обратная связь
Индивидуальный план развития (ИПР)
Целеполагание
KPI
Вопросы
Полезные контакты
Грейды
Грейд — это уровень, который присваивается каждому сотруднику в зависимости от его компетенций, навыков, ответственности и должности. Система грейдирования применяется для всех должностей всех уровней компании от ассистента до CEO.

Система грейдирования –
популярный и давно доказавший свою эффективность инструмент управления в компании. Так, например, грейдирование применяется в таких IT бигтех компаниях, как Google, Facebook, Booking, Uber и крупнейших компаниях России: Т-Банк, Яндекс, Сбер и др.
Какие проблемы бизнеса решает грейдирование?
  • Помогает создать дизайн команды и сделать систему оплаты труда прозрачной
  • Позволяет четко сформировать ожидания бизнеса при найме новых сотрудников, повышает качество найма
  • Служит основой для разработки систем мотивации и удержания сотрудников – матрицы компетенций, системы оценивания компетенций
  • Дает понимание о составе команды, позволяет формировать кадровый резерв и прогнозировать потребности в тех или иных специалистах
  • Позволяет компании оперативно реагировать на изменения рыночной практики оплаты и актуализировать политику оплаты внутри компании при необходимости
  • Дает понимание при делегировании задач – чтобы уровень ответственности сотрудника соответствовал уровню компетенций
Система грейдов Kokoc Group
Всего в системе 30 грейдов (от ассистента до CEO) по каждой джобс категории (профессии). Такая расширенная система грейдов позволяет регулярно и постоянно давать возможность сотруднику повысить свой грейд, развивая свои хард и софт навыки.

На каждом грейде определены критерии, которым должен соответствовать сотрудник: определённы уровни владения компетенциями, установлен минимальный порог эффективности, которая замеряется метриками, выполнением smart-задач, иными ключевыми показателями эффективности. Оценка производится с определённой периодичностью: 6 месяцев для грейдов до Middle 3 включительно, 12 месяцев с грейда Senior 1.

Посмотри подробное описание компетенций Kokoc Group по грейдам
Модель компетенций
Модель компетенций – это набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых для успешного выполнения деятельности на определенном уровне.
Модель компетенций учитывает особенности деятельности компании и требования, которые предъявляются к сотрудникам, задает приоритеты развития.

В Kokoc Group модель компетенций руководителя состоит из 3 блоков: хард скиллс (в среднем 4-5 ключевых навыков), лидерские компетенции и core-компетенции каждого сотрудника, а модель линейного сотрудника до грейда Senior 3 включительно – из 2 блоков: хард скиллс и core-компетенции.
Что такое лидерские и core-компетенции?
  • Лидерские компетенции
    Это перечень поведенческих компетенций руководителя необходимых для эффективной работы в Kokoc Group. Компетенции развиваются по мере повышения грейда сотрудников и как навигатор показывают, какие менеджерские компетенции стоит развивать для перехода на новый уровень, чтобы успешно драйвить бизнес, быть эффективным лидером и ролевой моделью для команды.
  • Core-компетенции
    Это перечень поведенческих компетенций, расписанных по степеням проявленности, которые необходимы каждому сотруднику Kokoc Group для того, чтобы успешно расти в компании, достигать целей и развивать бизнес через собственный профессиональный рост.
Черный цвет - ценности Kokoc Group
Красный цвет - core компетенции Kokoc Group
Серый цвет - лидерские компетенции Kokoc Group
Лидерская модель содержит в себе 4 блока лидерских компетенций и 1 блок core-компетенций:
  • Leading Business;
  • Leading Thinking;
  • Leading Trust;
  • Leading Delivery;
  • Leading Mindset (core-компетенции).
Каждый из блоков лидерских компетенций содержит в себе 4 индикатора, а блок core-компетенций — 6 индикаторов.
Модели руководителя и линейного сотрудника отличаются наличием или отсутствием в ней лидерских компетенций, они начинают замеряться с грейда Group Head 1.

Все лидерские и core-компетенции были сформулированы на основе ценностей Kokoc Group.
Эти компетенции помогают нам реализовать наши ценности в действии через конкретное поведение и проявление в рабочих процессах.
Оценка сотрудников
Оценка – это инструмент развития карьеры, который помогает руководителю понять, насколько сотрудник квалифицирован для тех бизнес-задач, которыми он занимается, и насколько он потенциален. Участник оценки может отрефлексировать, на какие свои сильные стороны он может опираться в работе, и над какими зонами развития стоит работать, чтобы быть еще эффективнее.

В Kokoc Group сейчас используется как внутренняя, так и внешняя оценка сотрудников. Такой комбинированный подход позволяет получить несколько оценок из разных источников и в результате получить взвешенное и объективное решение об уровне развития тех или иных навыков.
Внутренняя оценка
Это оценка компетенций сотрудника руководителем по матрице компетенций – оценка hard и soft (core-компетенций и лидерских, если подчиненный является руководителем) скиллов. Оценка проводится 1 раз в 6 месяцев для грейдов до Middle 3 включительно и 1 раз в год для грейдов Senior и выше.

Каждая компетенция в матрице измеряется по шкале индикаторов, от 0 до 3 на каждой категории грейдов, где:
  • 0 - компетенция совсем не проявлена
  • 3 - компетенция у сотрудника ярко выражена, он является ролевой моделью для других.
Для того, чтобы было проще определить, где на шкале расположена степень проявленности компетенции, для каждого уровня описывается соответствующее уровню поведение. Для перехода на следующий грейд сотрудник должен набрать хотя бы минимальное значение, соответствующее следующему грейду, то есть хотя бы 1,5 балла для перехода на 2-й уровень или 2,5 для перехода на 3-й уровень в рамках своей категории грейдов.
В Примере ниже описано поведение для индикатора “Разработка бизнес-стратегии и целеполагание” компетенции Leading Business. Для перехода на следующий грейд необходимо набрать по каждому индикатору хотя бы минимальное количество баллов, то есть 0.5, 1,5 или 2,5. По каждому индикатору ставится балл, и затем вычисляется как среднее по всем компетенциям: лидерским (применимо только для руководителей) и core-компетенциям.
  • Что нужно учитывать для справедливой оценки сотрудника?
    • Какие задачи стояли перед сотрудником и их приоритеты
    • Опыт/уровень сотрудника и как он решал задачи
    • Какой результат ожидался от сотрудника
  • Что ещё поможет в оценке сотрудника?
    • Сбор фактов о том, что сотрудник сделал, каково его влияние на общие цели команды и бизнеса
    • Отделение эмоций от фактов, чтобы избежать когнитивных искажений
Внешняя оценка
Это профессиональное тестирование, которое проводит внешний подрядчик.

В Kokoc Group на 2024 год было запущено 2 внешних тестирования:
  • delta.ai (оценка с помощью AI, где на основе самооценки формируется точный прогноз реального поведения на работе) от консалтинговой HR Tech компании Экопси;
  • Gallup / Clifton StrengthsFinder.
Оба тестирования были запущены на C-level руководителей компании, в дальнейшем планируется проведение внешнего тестирования по запросу и на других сотрудников компании.
Обратная связь
Обратная связь помогает руководителю и сотруднику синхронизироваться по ожиданиям и создать пространство для прозрачной и доверительной коммуникации, где есть пространство для диалога и продуктивного взаимодействия.
Обратная связь –обязательный элемент развития бизнеса. Она должна происходить не только по итогам любой оценки, но и быть регулярной при рабочем взаимодействии руководитель-сотрудник для предотвращения проблем и калибровки по мере движения к целям.

Обратная связь должна быть регулярной, аргументированной, понятной и продуктивной для обеих сторон. Она может идти не только от руководителя к сотруднику, но и в обратную сторону. При предоставлении обратной связи важно создавать безопасное пространство, где будет сохранена доверительная атмосфера. При предоставлении негативной обратной связи особенно важна логичная и четкая аргументация, подкрепленная фактами и цифрами, а также ее вывод в русло решения проблемы. Итогом должны стать конкретные шаги по решению ситуации.
Проведение встреч с сотрудником по результатам оценки
  1. Спросить у сотрудника, какие он сам выделяет у себя зоны для развития.
  2. Поделиться с сотрудником своей оценкой по модели компетенций, аргументируя при необходимости объективными кейсами проявления.
  3. Договориться с сотрудником о 2-3 зонах развития, которые сейчас наиболее актуальны для текущих бизнес-задач. Важно: руководитель определяет зоны развития, а сотрудник уточняет запрос и происходит договоренность.
  4. Внести эти зоны развития в шаблон ИПР, расписать способы и сроки развития компетенций, сформировать образ ожидаемого результата. Согласовать получившийся шаблон с сотрудником.
  5. Договориться о точках контроля для понимания прогресса и корректировки планов, если есть такая необходимость.
Структура 1-1 встреч с сотрудником
  • Открытие, small-talk

    Цель: установить контакт, оценить настроение

    Вопросы:
    • Как ты? Как дела, как жизнь вне работы?
    • Как прошла неделя и последний месяц в команде?
    • Когда планируешь в отпуск, куда поедете?
    • Как ты себя чувствуешь на проекте Х? и т.д.

    Маркеры успешного контакта:
    • Повышение энергии и расслабленность
    • Сокращение дистанции и зрительный контакт
    • Отзеркаливание

    Маркеры отсутствия контакта:
    • Замирает и увеличивает дистанцию
    • Смотрит вниз, левее/в себя
    • Напряженность, мышечный тонус
    • Избегает или занимает защитную позу

    Действие руководителя – отмечайте это для себя, работайте над доверием и контактом, проявляйте эмпатию:
    • Активное слушание
    • Объяснение своих намерений
    • Возврат услышанного, присоединение
    • Начинаем прощупывать и искать
  • Фокусирование цели беседы и контракт на диалог
    Цели:
    • снять тревожность
    • сделать разговор более предметным
    • продемонстрировать свои намерения

    Как?
    • На этой встрече мне было бы интересно узнать …, мне это важно для того-то…
    • Что еще ты бы хотел обсудить?
    • Я заметил, что последнее время ты выглядишь уставшим. Меня это беспокоит, хочу поговорить об этом.
    • Мне кажется, мы могли бы многое улучшить в работе нашей команды, и я хотел обсудить с тобой идеи.
    • Есть ли еще что-то важное, что мне стоит проговорить, прежде, чем мы пойдем в беседу?
    • Ты хотел обсудить со мной проблему с ….
  • Тело встречи
    • Исследование реальности
    Цель: понять, что происходит на самом деле, собрать информацию о ситуации

    • Поиск проблем
    Цель: сфокусировать реальную проблему и ее причины

    • Генерация решений
    Цель: расширить восприятие, собрать идеи для решения, поставить цели

    Как?
    • Сужение до примеров – ведение диалога о конкретных кейсах в рабочей жизни сотрудника.
    • Вопросы на иную реальность – задать кейсовый вопрос с несуществующей ситуацией, но ее условия повторяют реальную. Так сотруднику проще рассуждать, “убирая” из ситуации себя.
    • Открытые вопросы на тему, чтобы дать сотруднику пространство для рассуждения, а руководителю – возможность отследить логический путь и выявить “узкие места”.
  • Фиксирование договоренностей
    • Фиксируй итоги встречи, у руководителя должна быть история встреч
    • Если вы о чем-то договорились или что-то пообещали – выполни договоренности
    • Открывайся, иди в неудобное, будь честен – это будет стимулировать сотрудников делать то же самое
Как быть ещё конструктивнее?
  • Сократить частицы НЕ: последний месяц ты часто не выполняешь задачи в срок → Последний месяц ты часто закрываешь задачи после дедлайна
  • Позитивный окрас: проблема → задача; отчитаться → поделиться результатами
  • Замена залога: задача сделана хорошо → Ты хорошо выполнил задачу
  • Убрать: абстрактные и многословные описания, оценочные суждения («не может», «не хочет», «слабо») и прогнозы («он не будет», «он должен»)
  • Добавить: факты, аргументы, выводы и примеры поведения
Развивающая обратная связь по модели BOFF
Behavior (Поведение)
Ранее между нами была зафиксирована договоренность, что к 20-му числу прошлого месяца проект по переносу данных будет завершен и 100% данных будут перенесены в новую базу.
Outcome (Результат)
Ты не успел перенести несколько блоков к установленной дате, поэтому завершение проекта сдвинулось на месяц.
Feelings (Эмоции и чувства)
Меня расстроило то, что ты не смог заранее предупредить меня о том, что не укладываешься в срок и не обратился за помощью к коллегам или ко мне.
Future (Будущее)
Что бы ты мог сделать в будущем, чтобы такая ситуация больше не повторилась? Какие варианты изменения поведения ты мог бы предложить в аналогичных ситуациях. Я, со своей стороны, могу предложить в больших проектах поставить нам с тобой точки контроля, на которых мы будем отслеживать прогресс и обсуждать трудности, если они есть.
Что еще можно обсуждать c сотрудником на встрече?

  • Удовлетворенность работой, состояние, мотивацию
  • Реакции на изменения и сложные периоды
  • Развитие сотрудника и его карьерные цели
  • Проекты и помощь в сложных местах
  • Отношения и взаимодействие в команде
  • Исследование того, что ты как руководитель, можешь улучшить
  • Исследование того, что можно улучшить в деятельности команды, идеи сотрудников и т.п.
ИПР (индивидуальный план развития)

ИПР – это то систематизированный набор мер/активностей/материалов, сформированный по принципу 70-20-10, который составляется по итогам оценки для работы над зонами роста и усовершенствования хорошо развитых навыков. Согласно принципу обучение новому происходит по схеме:

  • 70% знаний сотрудник получает в процессе решения рабочих задач. Развитие происходит за счет того, что старые задачи выполняются по-новому, добавляются новые для сотрудника задачи, на практике применяются новые способы решения и инструменты, отрабатывается владение.
Для достижения максимального эффекта развития:
  • ставить конкретные цели по усовершенствованию способов решения профессиональных задач;
  • расширять спектр решаемых задач;
  • применять на рабочем месте новые методы и идеи, полученные в ходе обучения, самоообучения, обратной связи, обучения на опыте других;
  • использовать каждый новый метод не менее 3 раз, чтобы не отказаться от него раньше времени;
  • анализировать, что и почему удается, а что — не вполне.
  • делегировать часть своих задач сотруднику, привлекать его к непривычным для него задачам коллег или смежных подразделений, ставить ему совершенно новые задачи.

  • 20% знаний приходит через взаимодействие с коллегами, за счет передачи опыта, менторства, наставничества, кросс-функциональных проектов.
Для достижения максимального эффекта:
  • чаще взаимодействовать с наставниками и советоваться, просить рассказать, как они выполняют задачи, где и как учились;
  • наблюдать за действиями наставников в различных ситуациях и записывать ценные идеи и приемы;
  • отмечать, как сильные стороны, так и стороны, требующие дальнейшего развития;
  • благодарить за обратную связь.

  • 10% знаний приходят с традиционным обучением: специализированные книги, тренинги, курсы, конференции. Для этой цели можно обратиться к справочным материалам, где они расписаны по каждой из лидерских и core-компетенций.
Для достижения максимального эффекта:
  • читать литературу по выбранной теме, проходить вебинары и/или тренинги;
  • фиксировать наиболее важные идеи, которые имеют отношение к цели развития и специфике работы;
  • рассказывать руководителю/коллеге/команде, о чем узнали из прочитанного;
  • применять полученные знания на практике с последующим обсуждением с руководителем/наставником.
Рекомендации по составлению ИПР
Определите с сотрудником зоны для развития – желательно не более 2 компетенций на год
Подберите методы развития, которые будут максимально эффективны для развития компетенций – для этого можно обратиться к справочнику материалов по компетенциям
Сформулируйте действие для каждого метода развития
Что можно прокачивать?
  • Пример: сотруднику нужно развить компетенцию "Убеждение и поиск взаимовыгодных решений"
    Рабочие задачи — 70%
    • К каждым переговорам продумывать, какие могут быть возражения у второй стороны
    • Ретроспективно анализировать неудачные переговоры, фиксировать ошибки, прорабатывать решения
    • При подготовке прописывать аргументацию и заранее продумывать, в каких аспектах можно пойти на компромисс, а каких - нет
    • Отследить, что именно в переговорах дается труднее всего, и применять в этих случаях конкретные инструменты
    Опыт других — 20%
    • Записаться на коучинг и пообщаться с коллегами, которые преуспевают в переговорах
    • Попросить совета у более опытных коллег
    Программы обучения — 10%
    • Пройти тренинг по переговорам к конкретной дате
  • Примеры неправильных формулировок задач на развитие:
    • Стать проактивным
    • Не бояться остаивать свою позицию
    • Прокачать коммуникацию
    • Проводить как можно больше переговоров
    • Искать взаимовыгодные решения
Важно

Сотрудник – тот человек, который развивается. Руководитель лишь организовывает условия.

Шаблон ИПР предоставляет отдел T&D, руководитель и сотрудник заполняют шаблон вместе. В файле указывается:
  • какие компетенции необходимо развивать и как;
  • дата первичного результата и в чем он будет выражаться.
Также в рамках работы над ИПР между руководителем и сотрудником должна быть достигнута договоренность о точках контроля, где будет происходить one-to-one встреча для обсуждения промежуточных сложностей и успехов в процессе развития.

Посмотри пример заполнения ИПР сотрудника
Целеполагание

Прозрачность целеполагания напрямую влияет на удовлетворенность и эффективность сотрудника. Что дает правильное и своевременное целеполагание?
  • Раскрывает смысл работы, повышает мотивацию – зачем сотрудник делает ту или иную задачу, как через нее влияет на бизнес.
  • Позволяет сотруднику приоритезировать задачи
  • Фокусирует на результате, а не на процессе
  • Фиксирует договоренности руководителем и сотрудником, что позволяет справедливо оценивать эффективность работы
  • Выстраивает понятные ожидания от сотрудника
  • Фиксирует договорённости между сотрудником и руководителем, что позволяет оценить эффективность работы.
Откуда можно брать цели?

Глобально цель – это видение того, куда подразделение/команда должны прийти. За это видение отвечает руководитель: формулирует и организовывает.
  • Сверху
    Часть целей спускается от наших руководителей или стейкхолдеров. Допустим, за этот год нам нужно дойти до цифры в столько-то клиентов или на конец года портфель должен быть вот таким.
    Но часто сверху мы можем получить только некоторый вектор или фокус – к примеру, в этом году наше внимание будет вот на таком-то продукте. Но что конкретно делать, особенно на высоком уровне менеджмента, никто не расскажет. И тут нам нужны, какие-то еще источники.
  • Снизу
    Часто лиды команд и сами сотрудники очень хорошо понимают проблемы и недостатки в продукте. Также у них могут быть идеи или инициативы. Организационно, многие команды решают это через стратегические сессии, крупные ретро и т.п., когда вся команда или ключевые участники накидывают проблемы, мысли и идеи. Например, продуктовая команда может проводить такие активности, где собирают боли, идеи и инициативы.
  • Горизонтально
    Это синхронизация с соседями, вовлеченными в конечный результат. Например, при запуске моноприложения может встать логичный вопрос о том, как оно будет сочетаться с основным приложением компании. Из обсуждения этого вопроса корректируется и дополняются цели разных команд, возможно не связанных с продуктом напрямую.
  • Изнутри
    Такой подход может быть актуален для команд, у которых много разных заказчиков, у каждого из которых свои цели. Этот путь может стать спасением для некоторых руководителей, чьи сотрудники как раз приходят с вопросами, зачем мы делаем те или иные задачи и куда мы движемся. Руководители в этом случае могут сформулировать, что из себя представляет их команда или отдел – что это за самостоятельный продукт, к чему они хотят этот продукт привести, и как он помогает бизнесу, какие проблемы решает.
Частые ошибки в формулировках целей
Как сформулировать цель?

Проверь цель по следующим вопросам:
  • Цель достижима и в зоне влияния вашей команды?
  • Что даст достижение этой цели? Зачем вы хотите ее достичь?
  • Выбранные метрики действительно отражают достижение цели?
Чем цели отличаются от задач и как их сформировать?
Цель – это верхнеуровневый результат, видение того, куда должна прийти команда / подразделение / компания, за это видение отвечает руководитель.
Задачи – это конкретные проекты и шаги, которые делает сотрудник, чтобы прийти к цели.
Например, цель команды – запустить новый сервис для онлайн оплаты парковки, чтобы порадовать клиентов и улучшить свою экосистему. А одной из задач для аналитика этой команды может стать исследование рынка.

Так, чтобы сформулировать ключевые фокусы, тебе как руководителю, важно помочь сотруднику понять::
  • Каковы роли и миссия вашей команды? Зачем вы?
  • Что вы хотите достичь в этом году / квартале / полугодии?
  • Что вам даст достижение этой цели?
  • Как ты можешь повлиять на достижение этой цели?
Исходя из поставленных целей сотрудник сможет сформировать список ключевых проектов и задач, с помощью которых он будет влиять на достижение конечного результата.

Посмотри примеры целей на развитие
Задачи на развитие
Цель развития сотрудников — достижение лучшего бизнес-результата.

Откуда берутся задачи на развитие?
  • Что сотруднику интересно, какие карьерные цели? Чем хочет заниматься?
  • Как он справляется с задачами, какие у него сильные стороны, зоны роста?
  • Расширение роли, как сделать текущий функционал сложнее
  • Вызовы среды, продукта, команды
  • Инновационность и необходимость задавать тренды

Почему сотрудники могут не выполнять задачи?
  • Не хотят – нет мотивации
  • Не могут – нет инструментов, не хватает навыков
Модель развития Бланшара – показывает пересечения этих двух причин и на их пересечении отображает 4 квадрата.
Согласно этой теории, развитие «живет» только в третьем квадрате.
Что делать руководителю в каждом квадрате

Процесс сопровождения развития сотрудника руководителем

Определить вектор
  • Как я хочу развиваться?
  • Куда я хочу развиваться?
Определить компетенции
  • Что я должен уметь?
Проанализировать текущее состояние
  • Что есть сейчас?
Выделить навыки и сформулировать цель
  • Развитие каких 1-2 навыков сильнее всего меня продвинет?
Подобрать активности
  • Что я буду делать, чтобы развить выделенные навыки
Какие варианты развития бывают?
  • Вглубь
    Варианты:
    • Развитие экспертности на текущей роли – от новичка в роли к полному соответствию позиции.
    • Приобретение дополнительных навыков – получение навыка программирования на еще одном языке.
    • Расширение роли – от Backend developer к Full Stack разработке.
  • Вертикально
    Рост по карьерной лестнице – это традиционное представление о карьерном росте от линейного сотрудника к руководителю или старшему специалисту.
    Варианты:
    • Аналитик – ведущий аналитик
    • Линейный сотрудник – Team Lead
    • Team Lead – Руководитель отдела
  • Горизонтально
    Варианты:
    • Смена направления: финансовый аналитик в инвестициях – продуктовый аналитик
    • Смена профессии: технолог – Project Manager или тестировщик – разработчик
Определение компетенции

Компетенция — это группа навыков, которая крупными мазками описывает деятельность в рамках роли или профессии. Gap – разрыв между тем, что сотруднику надо уметь и что он реально умеет.

Посмотри рекомендации по развитию компетенций
Формула развивающей цели

Развивающая цель = Навык на уровне поведения + сроки проработки + как поймём, что развили навык
План развития будет выполняться при следующих условиях:
  • План развития связан с рабочими задачами и целями сотрудника
  • Цели сформулированы корректно, и сотрудник понимает, что он прокачивает, как и когда вы поймете, что навык развился
  • Цели развития поставлены на конкретный срок
  • Обсуждать цели развития сотрудника наравне с бизнес целями в рамках процессов ревью.
Задача руководителя:
  • Отслеживать прогресс на 1-to-1
  • Стимулировать сотрудника к рефлексии: чему он научился и как это применил/планирует применить
  • Регулярно давать ОС
  • Отмечать успехи
Как поставить задачи на развитие

Задачи на развитие — это то, что помогает нам прийти в качественно новую точку, например, освоить или прокачать важный навык, который, возможно, сейчас не влияет напрямую на выполнение тобой текущих бизнес-задач, но блокирует твое дальнейшее развитие.
  • Для того, чтобы поставить задачи на развитие, сначала стоит определиться с возможным вектором развития.
  • Что ты хочешь? Куда ты хочешь двигаться на своем профессиональном пути?
  • Какие у тебя сильные стороны и зоны роста?
  • Ниже ты найдешь алгоритм из 5 шагов, который поможет тебе сформулировать задачи на развитие.
Как писать про зоны развития?

При описании зон развития нужно учитывать эти факторы:
  • Связь с проектами – сотруднику следует выбирать те области, которые необходимы для выполнения реальных задач.
  • Обоснованность – оценить, какие есть риски, если сотрудник не будет это развивать. Указать, почему важно развивать этот навык именно сейчас.
  • Конкретность – зоны развития должны быть описаны коротко и емко.
  • Первые шаги – сотруднику следует описать, как он уже с ними работает или планирует работать.
Встреча с сотрудником по целеполаганию / подведению итогов по целям

Цель встречи – презентовать и обсудить результаты ревью так, чтобы они сработали на повышение мотивации и лояльности сотрудника. Со встречи сотрудник должен выйти с пониманием:
  1. Как были оценены его результаты
  2. Почему именно так
  3. Что от него ожидается в будущем

Важно!
  • Активно слушать сотрудника в процессе
  • Всегда объяснять свои намерения
  • Набраться терпения – доверие формируется постепенно

Как подготовиться к итоговой беседе?
  • Какую оценку поставил себе сотрудник и как он это обосновал?
  • Какую оценку сотрудник получил?
  • Обоснование: какие задачи стояли, какие были ожидания, какой результат считаешь хорошим и минимальным, какой фактический результат, что было сделано хорошо, и что было упущено?
  • Есть ли какие-то зоны, на которые сотруднику критично обратить внимание в следующий период?
Что такое KPI?
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которые используются для оценки прогресса в достижении определенных целей. По сути, KPI — это измеримые параметры, позволяющие оценить, насколько успешно выполняются задачи, которые поддерживают стратегические приоритеты компании или проекта. С помощью KPI можно объективно оценить работу как отдельного сотрудника, так и команды или целого бизнеса.
Зачем нужны KPI?
  • Фокусировать усилия на приоритетах
    Помогают сосредоточиться на наиболее значимых для компании результатах.
  • Упрощать управление
    Руководителям легче контролировать прогресс, сравнивая фактические результаты с целевыми показателями.
  • Повышать ответственность
    Четкие и измеримые цели делают работу прозрачной и позволяют сотрудникам осознавать свою роль в общем успехе компании.
  • Оптимизировать процессы
    Регулярный анализ KPI помогает выявлять неэффективности и зоны для улучшений, что способствует более рациональному использованию ресурсов.
Что дает использование KPI?
  • Прозрачность целей
    Каждый сотрудник понимает, что от него ожидается, и как его вклад влияет на общий результат.
  • Измеримость успеха
    KPI делают прогресс ощутимым и конкретным, а не абстрактным, что позволяет объективно оценить достижения.
  • Мотивацию
    Амбициозные и четко сформулированные KPI стимулируют сотрудников работать более эффективно и результативно.
  • Управляемость
    KPI позволяют вовремя обнаруживать отклонения и корректировать курс для достижения стратегических целей компании.
Частые ошибки при составлении карты KPI

Эффективное составление и управление картой KPI играет ключевую роль в достижении стратегических целей и мотивации сотрудников. Избегая указанных ниже ошибок, можно повысить прозрачность, актуальность и достижимость целей.
Важно помнить, что KPI должны быть не только измеримыми, но и вдохновляющими, отражая при этом реальные приоритеты бизнеса. Регулярное обсуждение целей, корректировка и открытая коммуникация между сотрудниками помогут создать среду, где цели становятся инструментом роста и развития, а не просто списком задач. Подходя к составлению KPI с вниманием к деталям и пониманием потребностей вашей команды, вы сможете достичь лучших результатов и повысить общую эффективность вашей команды.
  • Ставьте в карту KPI стратегически важные или проектные задачи, которые выходят за рамки регулярной деятельности. Операционные задачи обычно включаются в фиксированную часть оклада сотрудника.
    Пример: запуск с нуля базы данных по клиентскому опыту, но когда проект перейдет в стадию поддержки и точечных улучшений, он перейдет в категорию операционки. Задача не обязательно должна быть новшеством – значимое улучшение текущей базы знаний тоже может стать проектной задачей.
    Также большое количество задач опасно тем, что размывает фокус и может вызывать страх и демотивацию от многозадачности.
  • Что делать, если целей больше?
    Объединить несколько целей, укрупнить их. Например, помимо внедрения базы знаний в компании нужно провести обучение по клиентоцентричности для сотрудников. Эти два стрима отлично ложатся в цель по развитию экспертизы клиентского сервиса в компании, а база знаний и обучение – задачи в рамках проекта. Так, 100% – запуск базы знаний по определенным темам и обучение всех членов команды по продажам, 85% – запуск базы на 5/6 тем и обучение 80% членов команды и т.д.

    Операционная часть деятельности может быть включена в карту KPI в виде метрик, где одна метрика покрывает целый набор операционных задач.
  • Вес от общей суммы бонуса в размере 5% появляется тогда, когда задач слишком много, и вес каждой становится минимальным. Здесь поможет укрупнение задач и выделение некоторых в категорию регулярной деятельности, которая идет в фиксированную часть зарплаты.
    Если задач около 5, но вес задачи менее 10% – стоит задуматься, насколько значима эта цель для бизнеса.
    Важно: в карту KPI ставим задачи, которые имеют существенное значение. Если задача мелкая и незначимая, скорее всего, она попадает в фиксированную часть дохода, т.к. является одной из задач, которые сотрудник решает ежедневно.
  • Пример: у сотрудника стоит 4 цели, вес каждой – 25%.
    Здесь стоит сделать перепроверку – какая цель является «неприкасаемым» приоритетом и больше всего влияет на реализацию стратегии компании?
    Вес цели – отличный способ показать сотруднику, что приоритетнее, и выделить самое важное. Помимо степени влияния на бизнес и «выхлопа» от задачи, при прочих равных, можно просеять цель на степень сложности. Если в задаче больше вызова, ее вес может быть повыше – короткие сроки, ограниченность ресурса, юридические препятствия и т.д. Фильтром также может служить инновационность, так как новаторские проекты сопровождаются высоким риском и неопределенностью, что превращает задачу в «задачу со звездочкой».
  • Цели, формулируемые как действия (проанализировать, обсудить, попробовать), представляют собой лишь шаги к достижению конечной цели, но не отображают точку назначения.
    Скорее всего что-то «проанализировать» нужно для того, чтобы что-то улучшить. Например, «Повысить метрику удовлетворенности клиента CSAT до 4,9» будет хорошей целью, тогда как «проанализировать отзывы клиентов может быть описанным этапом в комментарии, так как без анализа текущего состояния невозможно понять, какие улучшения необходимы. Целеполагание через KPI – это инструмент достижения цели.
  • «Стажировки для IT специалистов» – название проекта, при этом целью будет «масштабировать стажировки во все дивизионы» или «запустить стажировки в бизнес-юните Х». С точки зрения нейролингвистики использование глаголов – лучший призыв к действию, чем пассивные безглагольные формулировки. Ясные и конкретные формулировки с деталями делают цели более понятными и достижимыми, так как отвечают на вопросы, что это, для кого, где, как и зачем.
    Хорошим мерилом конретности цели будет ответ на вопрос «Если завтра сменится руководитель/сотрудник, из описания цели будет понятно, что делать?».
  • Если не прописаны четкие критерии исполнения цели, оценка руководителем сотрудника становится менее прозрачной и более субъективной.
    В комментарии к цели должно быть прописано, что конкретно нужно сделать, чтобы цель считалась полностью выполненной, что будет являться достаточным результатом в 85%, а при каких условиях цель не будет считаться выполненной, даже если предпринимались попытки и какие-то задачи были сделаны. Так, у сотрудника и руководителя появляются четкие договоренности и обязательства, а также прозрачные критерии успеха.
  • Часто сотрудник встречается с невозможностью измерить его результат, т.к. в компании пока нет должной аналитики данных. В таком случае даже косвенная или приблизительная метрика будет лучше, чем ничего.
    Стоит задуматься, в чем мы здесь можем измерить результат - проценты, количество часов, штук, людей, денег, отзывов и т.д.
  • Цели должны быть амбициозными и содержать вызов, тогда они вызывают интерес и вовлекают сотрудника. Стопроцентное достижение целей всегда и во всем может говорить о том, что руководитель занижает цели.
    Безусловно, есть хай-перформеры и высокоэффективные команды, но в реалиях перемен и неопределённости убеждение, что все всегда идет по плану – утопия. Процент выполнения может быть близким к максимальному (97%), иногда при сверхусилиях может быть 100%, но систематичное попадание в максимум может говорить о низких целях и попытке руководителя «обеспечить» бонус сотруднику.
  • Стоит пересмотреть реалистичность и релевантность целей к ситуации в бизнесе. Если цели не слишком амбициозны, стоит оценить соответствие сотрудника и его уровня компетенций под эту роль.
    Если цели ок, и сотрудник гипотетически «может» их выполнить ввиду своего профессионализма, стоит посмотреть на мотивацию и перепроверить, насколько он «хочет» выполнять цели – интересны ли они ему, хочется ли ему работать над ними с теми людьми, с которыми нужно, подходит ли ему работа с теми ресурсами и в тех условиях, которые есть. Если и на эти вопросы ответ «да», проверьте риск выгорания сотрудника, возможно ему просто не хватает ресурса.
  • Это снижает мотивацию и эффективность. Например, если разработчику ставят задачу увеличить долю рынка, хотя она зависит от маркетинга и продаж. Важно пересмотреть такие KPI и заменить их на показатели в зоне влияния сотрудника, например, качество кода, скорость устранения багов, стабильность системы.
    Иногда сотрудник может думать, что он не влияет на результат: продуктовый менеджер может не осознавать, что улучшения в продукте повышают удержание пользователей, что косвенно влияет на общий рост базы. В таких случаях задача руководителя — объяснить взаимосвязь между действиями сотрудника и конечным результатом, а также пересмотреть KPI, добавив промежуточные цели.
  • Например, у одного сотрудника фокус на повышение качества продукта, а второй работает над оптимизацией затрат и упрощением того же продукта. Здесь необходимо стратегическое выравнивание целей и калибровка со стратегическими фокусами компании внутри команды, на кросс-командном /юнитовом и дивизионном уровне.
    Другой пример: для достижения цели требуется активное вовлечение двух сотрудников, но KPI связан с целью только у одного. В этом случае второй сотрудник заинтересован в достижении цели меньше, что может стать препятствием.
  • Невозможно выстроить партнерские отношения, если не говорить о своих целях и потребностях и не спрашивать о них коллег. Когда цели открыто транслируются, легче найти точки синергии, поддержать друг друга в реализации и избежать недопонимания.
    Рассказывайте о стратегически значимых целях вашего подразделения, интересуйтесь, что происходит у коллег. Это может стать ответом на вопрос почему они действуют тем или иным способом.
  • Один раз написали цели и отложили их в долгий ящик до лучших времен, то есть до конца квартала?
    Фреймворк исполнения целей FAST говорит о том, что на их достижение непосредственно влияет их регулярное обсуждение. Обсуждайте промежуточные результаты, сверяйте бэклог на соответствие важным для вас целям, упоминайте цели в ваших командных обсуждениях, всегда делайте матчинг – как это поможет мне достичь моих целей.
  • Не хватает ответов на SMART вопросы - что точно мы должны достичь (кто, что, где, зачем, почему, как, когда), как измерить результат, почему это реалистично, насколько это релеванто для меня, для компании, когда и какие промежуточные результаты во временных рамках мы хотим поставить.
    S - Specific (конкретные)
    M - Measurable (измеримые)
    A - Achievable (достижимые)
    R - Relevant (актуальные)
    T - Time-bounded (ограниченные во времени)
Процесс выплаты бонусов
  • Ответственным лицом за расчёт и подачу бонусов на выплату является руководитель.
  • Ежемесячно 10 числа в почту приходит письмо с темой "Форма для выплаты бонусов". К письму приложен файл в формате .xlsx со списком сотрудников подразделения. Список обновляется ежемесячно. Руководитель заполняет столбец "Сумма бонуса".
Если вам не приходит рассылка обратитесь в отдел компенсаций и льгот cnb@kokocgroup.ru

  • Самостоятельно или через ассистента создайте заявку в 1с УХ на выплату бонусов, приложив к ней заполненный файл из п.2.
ВНИМАНИЕ! Заявка должна быть создана и согласована руководителем подразделения до 16 часов 20-го числа, иначе выплата будет перенесена на следующий месяц.
После создания заявка отправляется на согласование руководителю

  • Заявка может быть согласована руководителем: из почты / на вкладке "Заявки на операцию"
  • После согласования руководителя заявка поступает на согласование в отдел компенсаций и льгот, затем передаётся в бухгалтерию и Казначейство. Выплата производится 23-25 числа месяца, следующего за отчетным, если заявка подана и согласована до 20-го числа включительно.
  • Если 20-е число выпадает на нерабочий день, то подать заявку необходимо в предшествующий рабочий день. Если заявку не удалось подать в установленный срок, то выплата переносится на следующий месяц. Выплаты без заявок не производятся.
  • При увольнении сотрудника до конца периода бонус за этот период не начисляется, если иное не оговорено с руководителем.
FAQ: вопросы и ответы
Возможные вопросы по развитию сотрудника
Появился вопрос? Не стесняйся и пиши нашему специалисту по оценке и развитию ;)
Telegram
Полезные контакты
Обучение и развитие C-level - Юлия Шипицына-Бухгольц
KPI и ревью - Светлана Андриевская
Оценка компетенций - Валерия Николаева
Обучение Group Head-ов - Алена Воронкова