Гайд по развитию для сотрудников

Управление своим развитием

Гайд для сотрудников Kokoc Group

Культура развития в Кокос Group

Зачем нужна культура развития?
От того, развивается ли сотрудник, зависит эффективность бизнеса. Поэтому важно, чтобы в компании были система и инструменты, которые командам позволят непрерывно расти и развиваться.

Зачем нужны инструменты оценки и развития?
Сотрудник, у которого есть четкое видение и понимание, куда он может вырасти и какие навыки ему для этого нужны, более мотивирован: он понимает, что это реальный путь, состоящий из конкретных шагов, которые он может сделать. Если в компании этого нет, сотрудник теряет мотивацию не только к развитию, но и работе, так как бесперспективность и отсутствие плана пугают, отталкивают и демотивируют.

Основные инструменты развития сотрудников в Kokoc Group

Нажми, чтобы перейти

Грейды

Грейд — это уровень, который присваивается каждому сотруднику в зависимости от его компетенций, навыков, ответственности и должности. Система грейдирования применяется для всех должностей всех уровней компании от ассистента до CEO.

Система грейдирования –
популярный и давно доказавший свою эффективность инструмент управления в компании. Так, например, грейдирование применяется в таких IT бигтех компаниях, как Google, Facebook, Booking, Uber и крупнейших компаниях России: Т-Банк, Яндекс, Сбер и др.

Какие проблемы бизнеса решает грейдирование?

Помогает сделать систему оплаты труда прозрачной
Позволяет четко сформировать ожидания бизнеса при найме новых сотрудников, повышает качество найма
Дает сотруднику четкое понимание о его возможностях роста в компании
Позволяет системно и регулярно происходить карьерным повышениям при соблюдении соответствующих грейду требований
Позволяет команде по компенсациям и льготам оперативно реагировать на изменения зарплатных вилок и держать их в актуальном состоянии
Дает понимание при делегировании задач – чтобы уровень ответственности сотрудника соответствовал уровню компетенций

Система грейдов Kokoc Group

Всего в системе 30 грейдов (от ассистента до CEO) по каждой джобс категории (профессии). Такая расширенная система грейдов позволяет регулярно и постоянно давать возможность сотруднику повысить свой грейд, развивая свои хард и софт навыки.

На каждом грейде есть свои условия, которым сотрудник должен соответствовать: процент эффективности, оценка по хард и софт компетенциям и срок работы на текущем грейде (6 месяцев для грейдов до Middle 3 включительно, 12 месяцев с грейда Senior 1).

Модель компетенций

Модель компетенций – это набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых для успешного выполнения деятельности сотруднику на определенном грейде.
Модель компетенций учитывает особенности деятельности компании и требования, которые предъявляются к сотрудникам, задает приоритеты развития.

В Kokoc Group модель компетенций руководителя состоит из 3 блоков: хард скиллс (в среднем 4-5 ключевых навыков), лидерских компетенций и core-компетенций каждого сотрудника, а модель линейного сотрудника до грейда Senior 3 включительно – из 2 блоков: хард скиллс и core-компетенций.

Что такое лидерские и core-компетенции?

Лидерские компетенции

Это перечень поведенческих компетенций руководителя необходимых для эффективной работы в Kokoc Group. Компетенции развиваются по мере повышения грейда сотрудников и как навигатор показывают, какие менеджерские компетенции стоит развивать для перехода на новый уровень, чтобы успешно драйвить бизнес, быть эффективным лидером и ролевой моделью для команды.
Core-компетенции

Это перечень поведенческих компетенций, расписанных по степеням проявленности, которые необходимы каждому сотруднику Kokoc Group для того, чтобы успешно расти в компании, достигать целей и развивать бизнес через собственный профессиональный рост.

Черный цвет - ценности Kokoc Group
Красный цвет - core компетенции Kokoc Group
Серый цвет - лидерские компетенции Kokoc Group

Лидерская модель содержит в себе 4 блока лидерских компетенций и 1 блок core-компетенций:

Leading Business;
Leading Thinking;
Leading Trust;
Leading Delivery;
Leading Mindset (core-компетенции).

Каждый из блоков лидерских компетенций содержит в себе 4 индикатора, а блок core-компетенций — 6 индикаторов.
Модели руководителя и линейного сотрудника отличаются наличием или отсутствием в ней лидерских компетенций, они начинают замеряться с грейда Group Head 1.

Все лидерские и core-компетенции были сформулированы на основе ценностей Kokoc Group.
Эти компетенции помогают нам реализовать наши ценности в действии через конкретное поведение и проявление в рабочих процессах.

Оценка сотрудников

Оценка – это инструмент развития карьеры, который помогает руководителю и сотруднику понять, насколько для текущих бизнес-задач сотрудник достаточно квалифицирован и какой у него потенциал. Участник оценки может отрефлексировать, на какие свои сильные стороны он может опираться в работе, и над какими зонами развития стоит работать, чтобы быть еще эффективнее.

В Kokoc Group сейчас используется как внутренняя, так и внешняя оценка сотрудников. Такой комбинированный подход позволяет получить несколько оценок из разных источников и в результате получить взвешенное и объективное решение об уровне развития тех или иных навыков.

Внутренняя оценка

Это оценка компетенций сотрудника руководителем по матрице компетенций – оценка hard и soft (core-компетенций и лидерских, если подчиненный является руководителем) скиллов. Оценка проводится 1 раз в 6 месяцев для грейдов до Middle 3 включительно и 1 раз в год для грейдов Senior и выше.

Каждая компетенция в матрице измеряется по шкале индикаторов, от 0 до 3 на каждой категории грейдов, где:

0 - компетенция совсем не проявлена
3 - компетенция у сотрудника ярко выражена, он является ролевой моделью для других.

Для того, чтобы было проще определить, где на шкале расположена степень проявленности компетенции, для каждого уровня описывается соответствующее уровню поведение. Для перехода на следующий грейд сотрудник должен набрать хотя бы минимальное значение, соответствующее следующему грейду, то есть хотя бы 1,5 балла для перехода на 2-й уровень или 2,5 для перехода на 3-й уровень в рамках своей категории грейдов.
В примере ниже описано поведение для индикатора “Разработка бизнес-стратегии и целеполагание” компетенции Leading Business. Для перехода на следующий грейд необходимо набрать по каждому индикатору хотя бы минимальное количество баллов, то есть 0.5, 1.5 или 2.5. По каждому индикатору ставится балл, и затем вычисляется как среднее по всем компетенциям: лидерским (применимо только для руководителей) и core-компетенциям.

Внешняя оценка

Это профессиональное тестирование, которое проводит внешний подрядчик.

В Kokoc Group на 2024 год было запущено 2 внешних тестирования:

delta.ai (оценка с помощью AI, где на основе самооценки формируется точный прогноз реального поведения на работе) от консалтинговой HR Tech компании Экопси;
Gallup / Clifton StrengthsFinder.

Оба тестирования были запущены на C-level руководителей компании, в дальнейшем планируется проведение внешнего тестирования по запросу и на других сотрудников компании.

Обратная связь

Обратная связь помогает руководителю и сотруднику синхронизироваться по ожиданиям и создать пространство для прозрачной и доверительной коммуникации, где есть пространство для диалога и продуктивного взаимодействия.
Обратная связь –обязательный элемент развития бизнеса. Она должна происходить не только по итогам любой оценки, но и быть регулярной при рабочем взаимодействии сотрудника и руководителя для предотвращения проблем и калибровки по мере движения к целям.

Обратная связь должна быть регулярной, аргументированной, понятной и продуктивной для обеих сторон. Она может идти не только от руководителя к сотруднику, но и в обратную сторону. При предоставлении негативной обратной связи с любой стороны важна логичная и четкая аргументация, подкрепленная фактами и цифрами, а также ее вывод в русло решения проблемы. Итогом должны стать конкретные шаги по решению ситуации.

Посещение встреч с руководителем по результатам оценки

До встречи попробовать оценить себя по каждой компетенции и продумать - какие из компетенций хотелось бы развивать, а какие уже развиты на высоком уровне (по 1-3 компетенции в каждом блоке). Продумать конкретные примеры из рабочей жизни, аргументирующее твое мнение.
На встрече выслушать оценку компетенций от руководителя, его аргументацию. Где необходимо - поделиться своим видением и аргументами.
Договориться с руководителем о 2-3 зонах развития, которые сейчас наиболее актуальны для текущих бизнес-задач. Важно: руководитель определяет зоны развития, а сотрудник уточняет запрос и происходит договоренность.
Сотрудник самостоятельно вносит эти зоны развития в шаблон ИПР, расписывает способы и сроки развития компетенций, формирует образ ожидаемого результата.
Сотрудник согласует получившийся шаблон с руководителем.
Сотрудник с руководителем договаривается о точках контроля для понимания прогресса и корректировки планов, если есть такая необходимость.

Как сделать встречу с руководителем ещё продуктивнее?

Заранее к ней подготовиться, продумать сильные стороны и зоны для развития, подготовить реальные примеры
Иметь позитивный настрой: такая встреча позволяет стать еще более квалифицированным экспертом и открыть для себя новые возможности
Быть инициативным - быть включенным в диалог, предлагать идеи и пути развития, свое видение. Развитие - в первую очередь ответственность самого сотрудника
Не бояться задавать вопросы, обсуждать то, что не понятно

Что еще можно обсудить c руководителем на встрече?

Поделиться, насколько ты удовлетворен работой, в каком ты состоянии, обсудить свою мотивацию
Подсветить, какие задачи даются сложность и попросить помощь, если она нужна
Видение своего развития и карьерные цели
Отношения и взаимодействие в команде
Исследование того, что ты как сотрудник, можешь улучшить во взаимодействии и работе

ИПР (индивидуальный план развития)

ИПР - это то систематизированный набор мер/активностей/материалов, сформированный по принципу 70-20-10, который составляется по итогам оценки для работы над зонами роста и усовершенствования хорошо развитых навыков сотрудника. Согласно принципу обучение новому происходит по схеме:

70% знаний мы получаем в процессе решения рабочих задач. Развитие происходит за счет того, что старые задачи выполняются по-новому, добавляются новые для нас задачи, на практике применяются новые способы решения и инструменты, отрабатывается владение.

Для достижения максимального эффекта развития рекомендуется:

ставить конкретные цели по усовершенствованию способов решения профессиональных задач;
расширять спектр решаемых задач;
применять на рабочем месте новые методы и идеи, полученные в ходе обучения, самоообучения, обратной связи, обучения на опыте других;
использовать каждый новый метод не менее 3 раз, чтобы не отказаться от него раньше времени;
анализировать, что и почему удается, а что — не очень.

20% знаний приходит через взаимодействие с коллегами, за счет передачи опыта, менторства, наставничества, кросс-функциональных проектов.

Для достижения максимального эффекта:

чаще взаимодействовать с наставниками и советоваться, просить рассказать, как они выполняют задачи, где и как учились;
наблюдать за действиями наставников в различных ситуациях и записывать ценные идеи и приемы;
отмечать, как сильные стороны, так и стороны, требующие дальнейшего развития;
благодарить за обратную связь.

10% знаний приходят с традиционным обучением: специализированные книги, тренинги, курсы, конференции. Для этой цели можно обратиться к справочным материалам, где они расписаны по каждой из лидерских и core-компетенций.

Для достижения максимального эффекта:

читать литературу по выбранной теме, проходить вебинары и/или тренинги;
фиксировать наиболее важные идеи, которые имеют отношение к цели развития и специфике работы;
рассказывать руководителю/коллеге/команде, о чем узнали из прочитанного;
применять полученные знания на практике с последующим обсуждением с руководителем/наставником.

Рекомендации по составлению ИПР

Договоритесь с руководителем о зонах для развития – желательно не более 2 компетенций на год

Подберите методы развития, которые будут максимально эффективны для развития компетенций – для этого можно обратиться к справочнику материалов по компетенциям

Сформулируйте действие для каждого метода развития

Что можно прокачивать?

Пример: сотруднику нужно развить компетенцию "Убеждение и поиск взаимовыгодных решений"
Рабочие задачи — 70%
- К каждым переговорам продумывать, какие могут быть возражения у второй стороны
- Ретроспективно анализировать неудачные переговоры, фиксировать ошибки, прорабатывать решения
- При подготовке прописывать аргументацию и заранее продумывать, в каких аспектах можно пойти на компромисс, а каких - нет
- Отследить, что именно в переговорах дается труднее всего, и применять в этих случаях конкретные инструменты
Опыт других — 20%
- Записаться на коучинг и пообщаться с коллегами, которые преуспевают в переговорах
- Попросить совета у более опытных коллег
Программы обучения — 10%
- Пройти тренинг по переговорам к конкретной дате
Примеры неправильных формулировок задач на развитие:
- Стать проактивным
- Не бояться остаивать свою позицию
- Прокачать коммуникацию
- Проводить как можно больше переговоров
- Искать взаимовыгодные решения

Важно

Сотрудник – тот человек, который развивается. Руководитель лишь организовывает условия.

Шаблон ИПР предоставляет отдел T&D, руководитель и сотрудник заполняют шаблон вместе. В файле указывается:

какие компетенции необходимо развивать и как;
дата первичного результата и в чем он будет выражаться.

Также в рамках работы над ИПР между руководителем и сотрудником должна быть достигнута договоренность о точках контроля, где будет происходить one-to-one встреча для обсуждения промежуточных сложностей и успехов в процессе развития.

Целеполагание

Прозрачность целеполагания напрямую влияет на нашу удовлетворенность и эффективность как сотрудников. Что дает правильное и своевременное целеполагание?

Раскрывает смысл работы, повышает мотивацию – зачем я делаю ту или иную задачу, как через нее я влияю на бизнес.
Позволяет приоритезировать свои задачи
Фокусирует на результате, а не на процессе
Фиксирует договоренности руководителем и сотрудником, что позволяет справедливо оценивать эффективность работы

Процесс сопровождения развития сотрудника руководителем

Определить вектор

Как я хочу развиваться?
Куда я хочу развиваться?

Определить компетенции

Что я должен уметь?

Проанализировать текущее состояние

Что есть сейчас?

Выделить навыки и сформулировать цель

Развитие каких 1-2 навыков сильнее всего меня продвинет?

Подобрать активности

Что я буду делать, чтобы развить выделенные навыки

Какие варианты развития бывают?

Вглубь
Варианты:
- Развитие экспертности на текущей роли – от новичка в роли к полному соответствию позиции.
- Приобретение дополнительных навыков – получение навыка программирования на еще одном языке.
- Расширение роли – от Backend developer к Full Stack разработке.
Вертикально
Рост по карьерной лестнице – это традиционное представление о карьерном росте от линейного сотрудника к руководителю или старшему специалисту.
Варианты:
- Аналитик – ведущий аналитик
- Линейный сотрудник – Team Lead
- Team Lead – Руководитель отдела
Горизонтально
Варианты:
- Смена направления: финансовый аналитик в инвестициях – продуктовый аналитик
- Смена профессии: технолог – Project Manager или тестировщик – разработчик

Определение компетенции

Компетенция — это группа навыков, которая крупными мазками описывает деятельность в рамках роли или профессии. Gap – разрыв между тем, что сотруднику надо уметь и что он реально умеет.

Формула развивающей цели

Развивающая цель = Навык на уровне поведения + сроки проработки + как поймём, что развили навык

План развития будет выполняться при следующих условиях:

План развития связан с рабочими задачами и целями сотрудника
Цели сформулированы корректно, и сотрудник понимает, что он прокачивает, как и когда вы поймете, что навык развился
Цели развития поставлены на конкретный срок

Как поставить задачи на развитие

Задачи на развитие — это то, что помогает нам прийти в качественно новую точку, например, освоить или прокачать важный навык, который, возможно, сейчас не влияет напрямую на выполнение тобой текущих бизнес-задач, но блокирует твое дальнейшее развитие.

Для того, чтобы поставить задачи на развитие, сначала стоит определиться с возможным вектором развития.
Что ты хочешь? Куда ты хочешь двигаться на своем профессиональном пути?
Какие у тебя сильные стороны и зоны роста?
Ниже ты найдешь алгоритм из 5 шагов, который поможет тебе сформулировать задачи на развитие.

Как писать про зоны развития?

При описании зон развития нужно учитывать эти факторы:

Связь с проектами – следует выбирать те области, которые необходимы для выполнения реальных задач.
Обоснованность – оценить, какие есть риски, если ты не будешь это развивать. Указать, почему важно развивать этот навык именно сейчас.
Конкретность – зоны развития должны быть описаны коротко и емко.
Первые шаги – следует описать, как ты уже с ними работает или планируешь работать.

Возможные вопросы по развитию сотрудника

Появился вопрос? Не стесняйся и пиши нашему специалисту по оценке и развитию ;)

Полезные контакты

Обучение и развитие C-level - Юлия Шипицына-Бухгольц
KPI и ревью - Светлана Андриевская
Оценка компетенций - Валерия Николаева
Обучение Group Head-ов - Алена Воронкова